A dinâmica de uma organização não obedece apenas às hierarquias formais. Desde Freud, compreendemos que os grupos funcionam por processos de identificação: tomamos o outro como referência e, muitas vezes sem perceber, internalizamos suas maneiras de agir, reagir e se relacionar.
No ambiente corporativo, isso significa que cada colaborador, independentemente do cargo que ocupa, torna-se um espelho para seus pares. Uma crítica feita de forma destrutiva, um elogio sincero, a maneira como alguém enfrenta um erro ou assume uma responsabilidade comunicam valores muito mais profundamente do que qualquer manual ou código de conduta.
A cultura organizacional, portanto, não é algo estático nem exclusivamente determinado pela liderança. Ela pulsa e se transforma a cada interação, sendo continuamente alimentada pelos exemplos que compartilhamos uns com os outros. É justamente nesse movimento que reside tanto o risco do enfraquecimento quanto a potência do fortalecimento do verdadeiro "jeito de ser" da empresa.
Cada atitude é um ato fundador de cultura
Cada atitude é um ato fundador de cultura. A sua, a minha, a de todos nós. O inconsciente organizacional escuta o que fazemos, muito antes do que dizemos. E é nessa sucessão de exemplos cotidianos que se constrói ou se enfraquece o verdadeiro modo de ser de uma empresa. Porque, no fim, toda cultura é, antes de tudo, a soma dos exemplos que escolhemos oferecer.
Se o exemplo exerce tamanha influência de forma inconsciente, como transformá-lo em um aliado estratégico? A resposta está em tornar consciente aquilo que já opera silenciosamente nas relações.
Programas de reconhecimento que valorizam colaboradores cujas atitudes representam os valores organizacionais, compartilhando suas histórias e conectando-as aos processos de desenvolvimento, transformam essas pessoas em referências positivas de identificação — aquilo que a Psicanálise denomina de ideal do ego: um modelo possível, concreto e próximo da realidade dos demais colaboradores.
Da mesma forma, quando líderes destacam comportamentos alinhados aos valores durante reuniões, feedbacks e conversas cotidianas, promovem um poderoso processo de modelagem social. Em vez de discursos abstratos, oferecem exemplos vivos, capazes de inspirar mudanças genuínas de comportamento. Assim, a organização deixa de tentar impor uma cultura e passa a cultivá-la por meio das relações, dos vínculos e das identificações que naturalmente já existem, direcionando essa energia para o crescimento coletivo.
A cultura não se impõe, ela se transmite
Reconhecer o poder do exemplo é compreender que a cultura organizacional não se sustenta apenas em normas, políticas ou discursos institucionais. Ela é produzida, diariamente, nas relações, nas escolhas e nas pequenas atitudes que, muitas vezes de forma imperceptível, tornam-se referências para os demais.
Sob a perspectiva psicanalítica, cada colaborador ocupa, em algum momento, o lugar de modelo para outro. Somos permanentemente atravessados por processos de identificação que moldam a maneira como trabalhamos, cooperamos e nos posicionamos diante dos desafios. É justamente por isso que a cultura não se impõe, ela se transmite.
Quando uma organização compreende essa dinâmica, deixa de investir apenas em comunicar valores e passa a criar experiências que permitem que esses valores sejam vividos, observados e compartilhados. Afinal, aquilo que verdadeiramente transforma um grupo não é o discurso sobre o comportamento esperado, mas a possibilidade de encontrar, no outro, exemplos concretos com os quais seja possível se identificar.
Para refletir
Que possamos, portanto, reconhecer a responsabilidade que carregamos em cada interação. Cada gesto, cada palavra e cada decisão silenciosamente ensinam alguém sobre a cultura da organização.